ОСОЗНАННЫЙ БИЗНЕС

Осознанный бизнес

 Соавтор: Константин Бондаренко — Независимый эксперт в области человеческих ресурсов. 

Закончил магистратуру Международного университета в Москве по специальности «Деловое администрирование» (МВА).
Области интересов (в связи с развитием человеческого потенциала): концепция трехчленности социального организма, историческая симптоматология биографическое консультирование (детализирование жизненной канвы сквозь призму «странствия героя»); «Сознательный бизнес» Фреда Кофмана.
С 2002 года живет и работает вп Франции, Германии. Последняя должность – ManutanFrance, отдел HR, ответственный за карьерный рост сотрудников.

 Напечатано в Статегический менеджмент. 2014г. 

 

Часто топ-менеджеры задаются вопросом, почему, казалось бы, налаженный бизнес дал трещину, продажи идут на спад, а сотрудники увольняются один за другим. Или же компании давно пора расти, а увеличить обороты не получается. Причина обычно кроется не в технологиях. К целям компании можно прийти через работу над ее внутренней культурой. Успех приходит к тем, кто строит свой бизнес сознательно. Первым, кто изложил механизмы трансформации организации и создание культуры «осознанного бизнеса», стал Фред Кофман. Его книга «Осознанный бизнес» уже завоевала признание среди бизнесменов США и Западной Европы, но еще мало известна в России, и я хочу поделиться с вами основными принципами построения сознательной культуры.

В своей первой книге трилогии «От хорошего к великому» Джим Коллинз анализирует стратегию работы более полутора тысяч американских компаний, чтобы понять, за счет чего они добились успеха. Почему одни предприятия становятся мировыми лидерами, а другие опускаются до грани банкротства? Ответ на этот вопрос Джим Коллинз нашел после 15 лет наблюдения за работой самых успешных компаний. Он пришел к выводу, что основным компонентом успеха была культура топ-менеджеров.

Культура поддерживает организацию, позволяет найти и воплотить в жизнь ее стратегию, достигнуть цели и выполнить миссию. Джим Коллинз считает, что культура больше влияет на успех компании, чем технологии. Похожими технологиями обладают и конкуренты, но они не считают человеческий капитал своим главным активом. Успешные компании серьезно работают над развитием внутренней культуры, создавая «сознательную» организацию.

Развитие осознанного бизнеса – важный компонент деловой практики. Что значит «сознательная организация»? Сознание – это способность адекватно воспринимать действительность, отдавать себе отчет в наших внутренних и внешних потребностях. Все живые существа обладают сознанием. У животных и растений это сводится к простым инстинктам, у людей, кроме этого, – к способности думать и действовать вне инстинктов, абстрагироваться от них. Впрочем, эту способность мы используем не всегда. Жить сознательно означает воспринимать мир вокруг, понимать наши обстоятельства и, самое главное, реагировать на них теми способами, которые соответствуют нашим ценностям и целям. И наоборот, быть несознательным означает жить на уровне подсознания и инстинктов. При таком поведении человек совершает неосознанные действия, часто упуская свои возможности.

Можно привести простой пример такого «неосознанного действия». Вы двигаетесь по шоссе непривычным маршрутом, объезжаете машины, в нужном месте подаете сигналы к повороту, то есть ведете себя на дороге вроде бы адекватно. Но при этом пропускаете свой поворот, хотя на уровне инстинктов (приобретенных навыков управления автомобилем) ехали совершенно правильно. Вы усыпили свое сознание, «отлучились». Так и в бизнесе: сознательно присутствует в ситуации только тот, кто за рутиной дел, ежедневной работой осознает происходящие изменения, осознает возможность своей реакции на них и делает осознанный бизнес-выбор. Карлос Кастанеда был уверен, что «длина жизни человека не зависит от того, сколько лет он прожил. Вопрос в том, сколько времени было прожито сознательно. День, прожитый сознательно, бесконечно более ярок и насыщен. Поэтому не удивительно, что, прожив такой день, человеку порой кажется, что он прожил месяц или даже год».

Верный способ осознать , насколько мы осознаны 

Поднявшись над инстинктами, человек адекватно воспринимает как внешний мир, так и внутренний, способен быть объективным наблюдателем других и самого себя. И если человек действует сознательно, он способен задавать себе вопросы: почему я думаю именно так, есть ли у меня веские причины для моих умозаключений, позволяю ли я своим эмоциям влиять на свои решения, какие ценности должны вести меня, соответствует ли мой конкретный поступок моим ценностям и моим целям?

Для успешного менеджера также важно осознавать не только себя и свое место в окружающей действительности, но и деятельность других людей. Тогда мы можем понять, что является значимым в их жизни, каковы их надежды и мечты, какие ценности могут управлять их поведением. Откуда пришли эти ценности – навязаны они нам нашим окружением или воспитанием, или мы к ним пришли свободным путем, самостоятельно.

Когда инстинктивное общение способно погубить компанию 

Часто бизнес-процесс в современной организации основан на взаимодействии двух людей – руководителя и подчиненного. Если это взаимодействие происходит осознанно, а не на уровне инстинктов, то эффективна и работа организации. Во взаимодействии этих двух людей важен их личный рост. Иными словами, каждый должен чувствовать, что как человек он развивается на своей позиции. Это происходит тогда, когда и сотрудник, и руководитель осознанно подходят к своей работе, могут адекватно понять свои задачи и оценить полученный результат.

Внутренне растущие люди демонстрируют высокую производительность труда и успешно сотрудничают с коллегами и партнерами. Они спокойнее переносят неудачи и, столкнувшись с трудностями, эффективнее ищут пути решения проблем. Если кто-то не чувствует, что как человек он растет на рабочем месте, он может формально и не уйти из организации, а продолжать работать, но он может уйти эмоционально. И в этот момент компания беднеет, так как среди ее сотрудников появляется человек, не заинтересованный в работе, в понимании своих целей и задач, а значит, фактически становится балластом для организации.

Бизнес-процессы как взаимодействие между двумя людьми становятся крайне неэффективными. У людей исчезают взаимопонимание и стимул для дальнейшей работы на благо компании, как следствие, организация несет убытки или ее рост останавливается.

Однажды я консультировал компанию, которая поставляла свою продукцию в торговые сети. Руководство определило своим торговым представителям задачу: установить в магазинах дисплеи (фирменные стойки) с целью выкладки на них своей продукции, но в результате продажи уменьшились. Анализ ситуации показал, что производитель потерял место на полках, где были выложены товары данной категории. Получилось, что менеджеры компании ставили дисплеи, размещали на них свою продукцию, но этот же товар потом исчезал с основных полок. Просто местные мерчандайзеры привыкли к тому, что производитель заботится только о своем дисплее, а не следит за полками, при этом традиционные продажи с полок, естественно, шли лучше.

Если бы компания хотела, чтобы ее сотрудники действовали сознательно, нужно было объяснить задачу так: наша цель – получить как можно больше суммарной площади выкладки в магазине, поэтому важно не только установить дисплеи, но и оставить за собой место на основной полке.

Культурные вирусы : распознать и вылечить 

Наибольшая угроза для некой системы, как правило, скрывается в ее ключевом звене. Например, наибольшую угрозу для организации, образуемой индивидами и их взаимоотношениями, представляют «культурные вирусы».

Как эти вирусы проникают в оперативную систему организации? Они прячутся в разум каждого ее сотрудника. И каким же путем они туда попадают? Дело в том, что через наше окружение и воспитание мы открываем двери определенным слабостям, которыми и пользуются идеологические вирусы, латентно живущие в социальной атмосфере.

Фред Кофман выделяет пять вирусов, которые способны прокрасться в наш «биософт».

Этическая близорукость: неустанная погоня за немедленным вознаграждением. Пример на уровне индивида: человек с наркозависимостью. Пример на уровне организации: компания, «зависимая» от квартальных результатов.

Комплекс жертвы: сосредоточение на факторах, находящихся вне нашего контроля; представляя отчет, человек представляет себя жертвой обстоятельств. «Зараженный» смотрит на себя как на игрушку более значимых сил, тем самым сужая свою ответственность. Пример на уровне индивида: ребенок, заявляющий, что «игрушка сломалась сама» (он или она не имеет к этому никакого отношения). На уровне организации: менеджер говорит, что «проект замедлился» (он или она не имеет к этому никакого отношения).

Онтологическое высокомерие: вера в то, что «мое» восприятие мира представляет собой объективную истину; что те, кто не видят того, что вижу я, слепы. «Зараженный» рассматривает себя как собственника реальности и «разумности», и оттого требует повиновения. Пример на уровне индивида: ребенок не ест брокколи не потому, что оно «противное», но скорее оттого, что ему не нравится его вкус. На уровне организации: не покупатели «трудные», а скорее, продавец не знает, как привлекательно преподнести товар.

Самовлюбленная манера ведения переговоров: стремление повысить свою самооценку путем уничтожения оппонентов. «Зараженный» ощущает потребность доказывать собственную ценность и силу и добивается этого тем, что принижает и ослабляет силу любого, с кем имеет дело. Пример на индивидуальном уровне: двое детей дерутся за конкретное печенье, даже если в коробке есть еще с десяток других печений. На уровне организации: менеджеры борются друг с другом, пытаясь «выстроить свои личные империи».

Невыполненные обязательства: несоответствие между тем, что мы обещаем, и тем, что делаем. «Зараженный» дает обещания, не имея намерения их выполнить, и нарушает обещания без предварительного уведомления, принесения извинений или попечения о пострадавшей стороне. Индивидуальный пример: поговорка «Одолжи другу книгу, и потеряешь обоих». На уровне организации: типичные отсрочки встреч, поскольку никто не соблюдает согласованное расписание.

В определенный момент каждый из нас поддается этим «убийцам производительности». Тот факт, что многие из этих угроз остаются без ответа, оказывает серьезное воздействие на наше общество и успешность наших организаций.

Компетенции «осознанности» на службе предприятия

В корпоративной культуре широко распространены такие понятия, как «компетентность» и «компетенция». Из года в год сотрудники работают над развитием «клиентоориентированности», «нацеленности на результат», «навыков переговоров».

Фред Кофман тоже использует компетенции, чтобы отличить осознанного сотрудника от неосознанного, но они только внешне напоминают обычные корпоративные компетенции. Первые три из них – свойства характера, определяющие всю структуру личности: 1) безусловная ответственность; 2) фундаментальная целостность, или честность, и 3) онтологическая скромность. Следующие три компетенции являются преломлением первых трех в межличностном плане: 4) аутентичное общение; 5) способность вести конструктивные переговоры и 6) безупречная координация своих действий с другими людьми. Седьмое свойство создает благоприятные условия для шести предыдущих: это умение владеть своими эмоциями. Эти компетенции легко понять, но трудно реализовать. Они кажутся сами собой разумеющимися, однако бросают вызов нашим внутренним представлениям о себе, о других людях и о мире. Вот почему, хотя большинство из нас о них знает, мы ими не владеем. Они для нас имеют смысл, но отнюдь не являются обычной практикой.

Осознанная культура дает возможность своим сотрудникам совершенствоваться на трех уровнях: в воле (это безусловная ответственность, ведущая к безупречной согласованности своих действий с другими), в сфере чувств (это фундаментальная целостность/ честность, ведущая к конструктивным переговорам) и в мышлении (это онтологическая скромность, ведущая к аутентичному общению). Тем самым она дает им возможность постепенно реализовываться на мета-уровне – как человеческим, то есть осознанным существам. Все остальные стимулы, приоритеты, компетенции в долгосрочной перспективе максимум могут иметь вторичный, подчиненный характер.

В своей книге «Осознанный бизнес» Фред Кофман определил, какие компетенции, при условии их развития в сотрудниках, делают бизнес осознанным и какие навыки нужно развивать, если организация хочет сделать свою культуру сознательной. Традиционная культура может быть описана как ожидаемое сообществом от его членов определенное поведение. Иными словами, носители одной культуры должны понимать, как себя вести в той или иной ситуации, что можно делать, а что нет. Культура включает в себя общие цели, потребности и ценности. Например, определенные правила поведения существуют как в школе, семье, спортивных клубах, так и в корпорации. Как раз такая общая культура и может объединить людей в сообщества.

Сознательная культура отличается от традиционных культур тем, что ее участники креативно участвуют в ее созидании и постоянном возобновлении. Традиционные ценности не выбрасываются, но они должны быть как бы заново придуманы участниками сознательной культуры, должны быть, так сказать, вновь свободно порождены изнутри.

Как сформировать культуру осознанного бизнеса

Что же является первичным: цели организации или ее культура? Принято считать, что все-таки цели, а культура является инструментом для их достижения. В зависимости от той цели, которую мы преследуем, выбирается та или иная культура. При этом культура может меняться в зависимости от того, как меняется философия бизнеса – видение, миссия, стратегия компании. Осознанная же корпоративная культура может дать рождение новым целям бизнеса или правильно переформулировать уже существующие.

Коммуникации, которые вносят изменения в культуру, невербальны. Это не высказывание, не словесная декларация определенного поведения, целей и задач, а их планомерное выполнение.

Есть поговорка «Рыба тухнет с головы». Она актуальна для бизнеса. Если в компании начинается разлад, то он идет от топ-менеджмента. И наоборот, спасти ситуацию и выстроить правильную корпоративную культуру могут только топ-менеджеры, причем личным примером. Они первыми должны демонстрировать те навыки и поведение, которые соответствуют новой культуре. Например, если в компании вводится политика «чистого стола», логично, если первое лицо компании и топ-менеджеры не держат у себя на столе прошлогодние бумаги.

Если же политика компании заключается в том, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, менеджеры сами должны быть в офисе в положенное время или чуть раньше, чтобы демонстрировать подчиненным правильное поведение.

Очень важно не только то, чего мы достигаем, но и как мы этого достигаем. Например, важно не просто продать свою продукцию заказчику, а сделать это ненавязчиво, уважая свободу выбора клиента. Тогда у него останется хорошее впечатление, он может стать постоянным покупателем и рекомендовать продукцию компании другим. Внедрение культуры осознанного бизнеса для топ-менеджера – это не только вопрос, что сделать и как сделать, но и какие ценности и качества формировать в себе, чтобы правильно формировать эту специфичную культуру.

Переход «в иную реальность»

Культивируя компетенции осознанного бизнеса мы способны совершить переход в иную реальность, не покидая рабочего места. Вот как Фред Кофман описывает этот «магический» переход:

«Вы знаете, что работа – это не только способ зарабатывать деньги. Вы знаете, что можно испытывать большую радость от участия в значимом проекте, которым вы гордитесь; от работы для души, которая заставляет вас думать и развивать свои навыки; от работы, которая совпадает с вашей жизненной миссией. Такую работу нравится выполнять ради самой работы, которая приносит вам значительные материальные и духовные дары.

В то время как вы делаете эту работу, вы чувствуете себя полностью увлеченным ей. Время как будто остановилось, и вы переходите в удивительную реальность. Трудности становятся творческими задачами. Вы чувствуете себя уверенным в себе не потому, что вы можете гарантировать результат, а потому, что вы доверяете себе и знаете, что вы сможете адекватно ответить на любой вызов. Это экстатичный мир, который находится «вне» повседневной серости, мир, который захватывает вас настолько, что вы забываете себя. Там присутствует ощущение текучести, переживание того, что трудная работа выполняется с легкостью. Сама жизнь, кажется, переживается без усилий, и все, что должно быть сделано, оказывается сделано.

Вы можете быть один, но вы не чувствуете себя одиноким. Вы чувствуете себя связанным с чем-то большим, чем вы сами. Находятся люди рядом или нет, вы чувствуете неразрывную связь с ними через общую цель. Вы чувствуете невероятную близость, чувство принадлежности к чему-то большему, чем вы сами, и все же вы остаетесь независимой и цельной личностью.

Некоторые люди говорят, что «работа – это ад». Но точно так же можно утверждать, что работа может быть и раем. Рай и ад – это не царства загробной жизни, это состояния ума. Когда вы живете и работаете неосознанно, жизненные ситуации кажутся адом, но когда вы активизируете свет осознанности, такие же ситуации кажутся раем».

Осознанные сотрудники не винят других за свои неудачи. Они не ищут «козлов отпущения», чтобы списать на них свои собственные просчеты или сплотить вокруг себя клику подхалимов. Они не идут на компромисс между человеческими ценностями и материальным успехом. Они говорят, что думают, и умеют выслушать мнения других. Они ищут творческие решения при разногласиях и безупречно выполняют свои обязательства. И они не загоняют в подсознание собственные эмоции, а умеют их продуктивно выражать.

Развивая компетенции, сформулированные Фредом Кофманом, прежде всего на своем собственном примере, можно добиться самых высоких показателей в бизнесе. Если все сотрудники идут по бизнес-процессам осознанно, они никогда не пропустят тот «поворот на шоссе», о котором мы говорили в самом начале. И, конечно, этот поворот не должен пропустить топ-менеджер. Построить осознанный бизнес и собрать вокруг себя команду профессионалов может только человек, который сам осознает свое место в мире, понимает, что и зачем он делает, видит цели и задачи своей компании.

Литература

  1. Fred Kofman. Conscious Business How to Build Value through Values. Sounds True, Boulder, Colorado, 2006. 
  2. Fred Kofman. Productivity killers series, 2010, Axialent Inc.