ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО РЕКРУТМЕНТА

 Напечатано в Управление магазином. 2013г.

В российском рекрутменте существуют различные методы подбора сотрудников – в зависимости от культуры компании, уровня вакантной должности, размера торговой сети и специфики собственной позиции. И HR-менеджеры принимают каждый раз индивидуальные решения, из каких этапов будет состоять процесс набора на каждую конкретную должность и с помощью каких методов.

Исследования показывают, что 80% лояльности сотрудников в первые два года работы формируются процессом набора и первыми тремя рабочими днями. Театр начинается с вешалки, а восприятие бренда работодателя кандидатом – с собеседования. Многие розничные сети жалуются на текучку, и, посмотрев на процесс набора кандидатов на различные должности в некоторых компаниях, которые я консультировал, могу с уверенностью сказать, что это правило работает – если лояльность к работодателю не сформирована на ранних стадиях взаимодействия с кандидатом, только длительными и дорогостоящими мерами возможно эту лояльность получить. С другой стороны, я убедился, что, применяя определенные техники и методики, можно кардинальным образом за полгода изменить ситуацию с текучкой кадров и лояльностью сотрудников торгового предприятия.

ПРОВОДИМ ИНТЕРВЬЮ

Подготовка – важный фактор, не только обеспечивающий успех интервью, но и гарантирующий, что кандидат получит правильное представление о компании. В подготовку входит:

  • изучение требований к должности и резюме кандидата;
  • написание предварительных вопросов на основе данных, содержащихся в резюме;
  • создание презентации вашей компании;
  • составление временного плана интервью.

Для любого интервью важна продуманная вводная часть, но она не должна быть слишком длинной, так как кандидат хочет перейти к делу. Идеальный вариант вводной части включает некоторые вопросы для «установления контакта», которые помогут кандидату расслабиться, – вы можете спросить о том, как он добирался к вам, легко ли было найти вас. Вводная часть должна быть информативной и, как уже отмечалось, создавать ощущение общей для вас с кандидатом цели.

Характеристики интервью

  • Цель – узнать как можно побольше о кандидате.
  • Продолжительность.
  • «Повестка дня» или формат. Это зависит от типа интервью – компетенционного или биографического.
  • Указание на то, что вы будете вести записи.
    Пока ваш собеседник отвечает на ваши вопросы, вам следует внимательно слушать и записывать полученную информацию. Помните, что очень трудно запомнить точно все, что говорил вам кандидат. Если вы полагаетесь только на свою память, вы можете забыть или исказить что-то важное, поэтому в ходе интервью делайте заметки. Это поможет вам убедиться, что вы обсудили все моменты и имеете всю нужную вам информацию в отношении той или иной компетенции. Если вы прочтете свои записи сразу же по окончании интервью, вы увидите все пробелы, которые сможете немедленно и правильно заполнить.
    Не давайте оценку ответам кандидата до окончания интервью. Все, что вам нужно сделать, – это записать ключевые слова, касающиеся сказанного кандидатом и приведенных им примеров в поддержку того или иного поведения. Записи должны быть точными, отражать факты и непосредственно относиться к предлагаемой работе. Если вы воздержитесь от оценки в ходе интервью, вы сможете быть более справедливым и объективным к вашему кандидату.
  • Предложение кандидату задать свои вопросы в конце интервью.
    Обычно рекомендуется разрешить кандидатам задавать вопросы о компании и о предполагаемой работе в конце интервью, когда они будут чувствовать себя более свободно. Информация по этим вопросам должна фиксироваться отдельно от информации по фактическим ответам кандидата.

ВОПРОСЫ В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ

Обычно очень хорошо задать какой-нибудь общий вопрос, чтобы «сломать лед» разговора. Часто такие вопросы касаются текущей работы кандидата, что помогает им начать говорить. Некоторые типичные примеры таких вопросов:

  • «Расскажите мне о вашей теперешней работе и обязанностях».
  • «Что самое трудное в вашей теперешней работе?»
  • «Что вам больше всего нравится в вашей теперешней должности?»

Это может дать полезную фоновую информацию для дальнейших вопросов, но будьте готовы к тому, чтобы попросить кандидата кратко суммировать то, что он хочет сказать, если он начнет говорить слишком подробно.

Обсудите не только сильные, но и слабые стороны кандидата: «Оглядываясь назад, что бы вы могли сделать лучше в той ситуации?»

Важны вопросы по обратной связи – попросите кандидата рассказать об обратной связи, или реакции других на какое-либо конкретное событие, или в отношении какой-то конкретной компетенции: «И что сказал ваш начальник о том, как вы действовали в этой ситуации?», «Какова реакция на то, как вы работаете с покупателями в последнее время?».

Попросите кандидата сравнить свое поведение с поведением других: «Как, по вашему мнению, вы можете сравнить то, как вы планируете дальнейшую работу, с тем, как это делают ваши коллеги? Почему вы так думаете?» Узнайте, чему он научился на собственном опыте. «Теперь, когда у вас уже есть опыт работы с особенно трудными покупателями, какой совет вы могли бы дать тем, кто оказывается в такой ситуации? Каковы, по вашему мнению, наиболее важные факторы в разрешении ситуации с трудными клиентами?»

Подводите итог и суммируйте услышанное в ходе всего интервью, но не давайте «оценки» поведению. Суммирование помогает вам проверить, понимаете ли вы то, что хотел сказать вам кандидат, и дает ему возможность дополнить свой ответ.

Вопросы, которых надо избегать

Закрытые вопросы – старайтесь избегать вопросов, требующих ответа только в виде «да» или «нет». Такие вопросы часто начинаются словами: «Считаете ли вы...», «Думаете ли вы...», «Будете ли вы...» или «Были ли вы...». Помните о необходимости задавать открытые вопросы, способствующие тому, что кандидат представит вам более исчерпывающую информацию.

Обратите внимание на такие вопросы, которые уже предполагают выбор ответа из числа предложенных. Не пытайтесь подсказать ответ кандидату. Например: «Вы ушли с прошлой работы потому, что вам мало платили, или потому, что не видели возможностей для дальнейшей карьеры?». Это означает, что вы пробуете угадать ответ кандидата вместо того, чтобы дать ему возможность самому подумать над ответом.

Наводящие вопросы также довольно опасны. Постарайтесь не указывать в вопросе, какой ответ вы ожидаете – не говорите: «Значит, вам это понравилось?». Помните, что вопросы должны быть открытыми и не содержать в себе оценки.

Слишком длинные («марафонские») вопросы также неуместны. Важно, чтобы вопросы были крат* кими и по существу. Не старайтесь сделать их длинными и очень сложными. Не говорите, к примеру: «Что вы делали, когда работали в этой должности, что вам больше всего нравилось и почему?» Кандидат выберет самую легкую для себя часть вопроса и ответит именно на нее!

Избегайте неясных вопросов, которые трудно понять. Убедитесь в том, что ваши вопросы краткие, очень ясные и конкретные.

Контролирование хода интервью

Это крайне важный процесс, если вы хотите достичь поставленных целей в отведенное для этого время. Это достигается, главным образом, при помощи следующих шагов:

  • придерживайтесь структуры и не позволяйте собеседнику увести вас в сторону от темы разговора;
  • при необходимости вежливо перебейте собеседника и верните его к заданному вами вопросу или теме обсуждения. Например, если кандидат говорит слишком пространно, вы можете сказать: «Извините, я вас перебью, – конечно, этот проект был очень интересным, но я хотел бы поговорить немного подробнее о планировании работы»;
  • вы можете использовать невербальное поведение для того, чтобы показать кандидату, что его ответы слишком пространные или что он не ответил на поставленный вопрос. Например, вы можете отвести от него взгляд, положить ручку, перестать делать записи. Такие простые средства дадут кандидату понять, что вы хотите ему сказать.

Сразу же после интервью запишите все необходимые замечания и наблюдения. Вас поразит, как быстро можно забыть важные детали!

Затем следует классифицировать и оценить поведение кандидата по каждому из оцениваемых критериев – это справедливо в отношении и биографических данных, и профессиональных качеств.

БИОГРАФИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

При отборе и оценке кандидатов вам придется проводить интервью по биографическим данным. Как вам известно, его целью является изучение прошлого опыта работы кандидата.

Структура интервью по биографическим данным (для кандидатов, имевших опыт работы) обычно включает вопросы:

  • об опыте работы;
  • об образовании и профессиональной подготовке;
  • о целях и планах на будущее.

При обсуждении опыта работы обратите внимание на:

  • деятельность и должностные обязанности – для определения умений и моделей поведения кандидата, используемых им при выполнении своей работы;
  • цели, которые себе поставил кандидат, насколько он их достиг;
  • что в его работе кажется ему наиболее сложным;
  • проблемы, с которыми он столкнулся, и как их преодолел;
  • что его удовлетворяет и что – не удовлетворяет, что нравится и что – не нравится;
  • прогрессирование в должности, например, продвижение;
  • реакция на его работу менеджеров, коллег и клиентов;
  • какую подготовку он получил, как он применяет полученные знания к своей работе;
  • отношения на работе – официальные и неофициальные;
  • почему он выбрал эту работу?

Критерии отбора, на которых вы сосредоточите свое внимание, ясно покажут вам, чему надо уделить особое внимание и о чем стоит расспросить подробнее.

Очень хорошо сначала поговорить о последнем месте работы, а затем о дальнейшей карьере кандидата на должность, начав «с нуля» и двигаясь в хронологическом порядке. Важно установить, почему кандидат оставил ту или иную должность или организацию. Затем можно так же проанализировать и предыдущие места его работы.

На этом, последнем, этапе интервью вам следует узнать, насколько кандидат заинтересован в получении работы, каков его уровень дальнейших притязаний. Здесь можно попросить кандидата кратко суммировать его представления о своих сильных и слабых сторонах, связанных с работой в данной должности, а также о той степени, в которой его отношение и взгляды на деловую активность соответствуют общей культуре компании. Можно также воспользоваться возможностью спросить у кандидата, какие другие варианты работы он сейчас рассматривает.

В конце интервью следует убедиться, что кандидат не потерял интереса к должности, включая, в соответствующих случаях, вопросы ожидаемой заработной платы и приемлемого места работы. Можно также порекомендовать установить, сможет ли кандидат прийти на повторное интервью, какой срок он должен отработать на прежнем месте, а также обсудить детали рекомендаций/характеристик. В заключение сотрудник, проводящий интервью, должен объяснить, что будет происходить дальше, вежливо закончить интервью и только после того, как кандидат уйдет, оформить записи, сделанные по ходу интервью, и дать им оценку.

КОМПЕТЕНЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ

Данный вид интервью позволяет обсудить особые темы, важные для будущей работы. Чтобы провести такое интервью эффективно, важно следовать его стандартному формату. Обычно кандидаты мало знакомы с формой проведения компетенционного интервью, поэтому очень хорошо в вводной части интервью объяснить кандидатам, чего вы от них ждете.

Основные моменты интервью:

  • Сосредоточьте внимание на особых темах и типах поведения, которые, как было установлено, являются крайне важными для успеха работы в данной должности.
  • Задайте несколько вопросов по каждой из поднимаемых вами тем, и всем кандидатам задайте одни и те же вопросы, что обеспечит справедливость данного подхода.
  • Попросите кандидата привести конкретные примеры из предшествующей работы, обучения, домашней жизни или общественной деятельности, в зависимости от обстоятельств, чтобы получить полную и точную картину его характерных черт, знаний, умений и возможностей.
  • Не просите его рассказать об образовании или карьере в обычном хронологическом порядке.
  • Помогите ему сосредоточиться на главном, вы можете прервать его ответ в любое время, если почувствуете, что полученной информации для вас достаточно.
  • Кратко опишите, какие компетенции хотите обсудить, в зависимости от того, на каком этапе интервью вы будете задавать соответствующие вопросы.

После того как вы задали первый вопрос, и кандидат начал говорить, вам следует перейти к обсуждению компетенций, рассматривая каждую из них поочередно и анализируя как положительную, так и отрицательную информацию. Старайтесь рассматривать не один, а несколько примеров, желательно из разных областей деятельности кандидата. Примеры могут касаться предшествующего опыта работы кандидата, его занятий в свободное время или образования.

Закончив обсуждение каждой компетенции, уделите несколько минут подведению итогов. Это даст вам возможность проверить, правильно ли вы поняли сказанное, а кандидату позволит добавить еще что-то, прежде чем вы перейдете к следующей компетенции.

Стиль постановки вопросов

Один из методов ведения компетенционного интервью называется «Начни и Продолжи». Наиболее эффективны вопросы прямые, короткие и конкретные.

При обсуждении по порядку каждой компетенции первым шагом должен стать:

  • НАЧНИ разговор
    Какие возможности были у кандидата для того, чтобы проявить тип поведения, относящийся к обсуждаемой вами теме? Заставьте его говорить о его прошлом/настоящем опыте, связанном с определенными возможностями. Например, обсуждая такую компетенцию, как «отношения с клиентами», попросите кандидата вспомнить и описать конкретный случай.
  • ПРОДОЛЖИ разговор
    НАЧАВ разговор на какую-либо определенную тему, вам нужно теперь ПРОДОЛЖИТЬ его, чтобы узнать подробности. Проанализируйте, как кандидат описывает свое поведение, задайте вопросы о сильных и слабых его сторонах, удовлетворенности и неудовлетворенности результатами работы, о том, что нравится и не нравится кандидату, например: «Оглядываясь назад, что бы вы сейчас сделали по другому?» (помните, что нужно выявить не только сильные, но и слабые стороны).

Попросите кандидата рассказать, какова была оценка или реакция других на этот или подобные его действия; например: «Как другие отнеслись к избранному вами подходу к решению этой проблемы?».

Попросите кандидата сравнить его поведение с поведением других; например: «Как, по*вашему, можно сравнить ваше обращение с клиентами и обращение ваших коллег?».

Может быть полезно выяснить, знает ли и понимает ли кандидат, как ему нужно вести себя в подобных ситуациях. Например: «Что вы считаете наиболее эффективным для разрешения трудных ситуаций в отношениях с клиентами?»

Окончание интервью

Подведите итоги в конце обсуждения каждой компетенции – это поможет убедиться, что вы не упустили какую-либо важную информацию. Это также даст вам отличную возможность без труда перейти к следующей компетенции.

Обсудив все компетенции, предоставьте кандидату возможность добавить то, что он хочет сказать. Например: «Мне кажется, мы охватили все темы, которые я хотел с вами обсудить. Может быть, вы хотели бы добавить что-то еще, что вы считаете важным?». Внимательно выслушайте эту информацию.

Подведение итогов

Классифицируйте и оцените поведение кандидата по каждой рассматриваемой вами компетенции.

КОМПЕТЕНЦИИ

В каждой торговой компании существуют свои ценности. Точнее, бизнес-ценности, или компетенции. Компетентность особенно эффекта по отношению к процессам, связанным с управлением персоналом, – описанием должностей, оценкой при подборе и наборе персонала и аттестации сотрудников, стратегией обучения и профессионального развития, моделями таланта и лидерства. То есть появился тренд оценивать не только результат, но и как этот результат достигался. Если утрировать, можно прийти в «Ашан» на переговоры и интеллектуально убедить баера в преимуществах продукта и сервиса, а можно приставить пистолет к его голове и добиться того же самого. Просто в одном случае сотрудник будет действовать в соответствии с компетенциями (ценностями, правилами) компании, а во втором – нет.

Примеры компетенций продавца магазина:

  • Компетенция «Инициатива».
    Способность заметить проблему/препятствие или увидеть возможность их появления и предложить или начать действие по улучшению ситуации. Что значит принимать решения в обозначенной области своей ответственности и брать на себя сознательный риск для пользы компании. Это предполагает, что у кандидата есть достаточные знания в своей профессиональной области, чтобы проявлять инициативу.
  • Компетенция «Ориентированность на клиента».
    Способность знать и понимать нужды клиентов (внутренних и внешних), а также условий, в которых они находятся. Кандидат превентивно ищет решения и уступчив, когда дает ответ. Его/ее близость к потребителям (внутренним и внешним) и понимание их приоритетов позволяет ему/ей устанавливать долгосрочные отношения, что приносит выгоду обеим сторонам.
  • Компетенция «Как работать в команде».
    Способность достигать целей группы или отдела, работать эффективно с остальными, как один из членов команды, означает делить информацию, сотрудничать с коллегами для облегчения координации группы и корректного установления рабочих процедур, например процедур, требующих принятия решений, присутствия на совещаниях и выполнения поставленных задач.

РОЛЕВАЯ ИГРА НА СОБЕСЕДОВАНИИ

Во время собеседования перед руководителем стоит непростая задача определить, насколько успешно справится со своими обязанностями соискатель на вакансию, например, продавца специализированного отдела (колбасного или рыбного – там, где продавец внутри супермаркета стоит за прилавком и взвешивает и выбирает указанный покупателем товар). Задача усложняется, если на одну и ту же позицию претендуют сразу несколько кандидатов с большим стажем работы на аналогичных позициях. При этом безупречное резюме еще не гарантирует, что сотрудник блестяще справится с теми целями и задачами, которые преследует организация, не говоря уже о том, что он может не найти общего языка с коллегами и покупателями супермаркета, не принять корпоративную культуру вашей компании. Понять, какими личными и профессиональными качествами обладает кандидат, поможет ролевая игра — современный и прогрессивный метод оценки персонала. Не секрет, что на собеседовании люди часто преувеличивают свои заслуги и достижения, приписывают себе те компетенции, которыми на самом деле не обладают. С помощью ролевой игры можно понять, какие навыки у соискателя действительно есть, а какие он присваивает себе незаслуженно. С клиентом кандидат будет вести себя точно так же, как и во время игры.

Правила игры

Ролевая игра – это моделирование, инсценировка определенной ситуации. К примеру, кандидату нужно лицом к лицу встретиться со сложным покупателем – эмоционально возбужденным, привередливым, или уставшим от долгого стояния в очереди, или который относится к товару с недоверием. Кадровик играет роль клиента и высказывает аргументы против предлагаемой продукции. Соискателю нужно опровергнуть приводимые доводы и убедить оппонента, что товар соответствует стандартам категории и ожиданиям покупателя.

На собеседовании могут моделироваться самые разные ситуации, чтобы понять, как будет вести себя кандидат в том или ином случае. Ролевые игры бывают совершенно разными и по форме, и по содержанию, и по продолжительности. Они могут строиться как диалог покупателя и продавца или как обсуждение, в котором участвуют несколько человек. Смоделированная ситуация направлена на проявление у кандидата различных качеств характера и профессиональных компетенций, например, стрессоустойчивости, конфликтности, решительности, иногда умения сказать «нет».

Сейчас ролевая игра часто используется как этап собеседования с кандидатами на должность продавца-консультанта, кассира или мерчандайзера – сотрудников, работающих «на передовой», формирующих в глазах покупателя имидж торговой сети. Это позволяет получить представление о таких компетенциях кандидата, как «умение влиять и убеждать», «находить подход к работе со «сложным» клиентом», «интересно и ненавязчиво презентовать товар». После ролевой игры работодатель может получить более четкое представление об этих навыках соискателя, чем после проведения биографического или компетенционного интервью. Кстати, этот метод используют не только для тестирования рядового персонала. Ролевая игра включает в себя и так называемый центр оценки — комплексную систему анализа работы персонала, которую проводят специализированные компании для сотрудников разного уровня, в том числе для менеджеров среднего и высшего звена.

Ролевая игра помогает не только работодателю оценить потенциального сотрудника, но и самому кандидату составить впечатление о компании. У него появляется возможность еще на стадии собеседования понять, насколько ему интересна эта работа и насколько он сам к ней готов. Ведь часто сотрудники увольняются в период испытательного срока именно потому, что сами видят: не справляются со своими обязанностями. Таким образом, ролевая игра помогает и работодателю, и соискателю установить, насколько комфортно им будет работать вместе.

Модель НАРКО

Задачей наблюдателей в ролевой игре является получение объективной оценки поведения участников. В результате они могут понять, насколько человек отвечает компетенциям, соответствующей той должности, на которую он претендует. Кстати, наблюдателями могут быть как один человек — например, руководитель компании, так и несколько – два-три топ-менеджера и сотрудники HR-службы. Тогда каждый из них может фиксировать собственные наблюдения, а потом поделиться своим мнением с другими наблюдателями. После коллективного обсуждения принимается решение о выборе того или иного кандидата.

Основные шаги при проведении такой оценки могут быть суммированы в виде модели, которая известна под аббревиатурой НАРКО:

НАблюдай – смотрите и слушайте разговор участников, не вмешиваясь и не мешая им.

Регистрируй – делайте заметки о вербальном и невербальном поведении кандидатов, за которыми вы наблюдаете.

Классифицируй – группируйте виды поведения по конкретным компетенциям, указывая, являются ли они положительными или отрицательными признаками для той или иной позиции.

Оценивай – сопоставляйте соответствующие виды поведения, чтобы принять тщательно взвешенное решение о том, насколько эффективно действовал участник, проявляя ту или иную компетенцию.

Почему надо использовать метод НАРКО? Большинство людей склонны быстро составлять мнение о собеседнике. Но первое впечатление часто бывает обманчиво. Например, наблюдая за встречей двух людей, вы можете решить, что один из присутствующих ведет себя агрессивно. Это будет вашей оценкой его поведения. При этом разные люди могут по-разному истолковывать одни и те же действия и поступки. Кто-то другой, наблюдая ту же самую ситуацию, скажет, что человек, чье поведение вы назвали «агрессивным», держится «уверенно и целеустремленно». Метод НАРКО дает возможность провести системную оценку поведения, заставляет не спешить с вынесением решения, а подождать, пока будет достаточно фактов. Тогда вы сможете сделать взвешенную и объективную оценку поведения человека в конкретрной ситуации, оценить его личные и профессиональные качества.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ НАЙМА СОТРУДНИКОВ НУЖНО РАССМАТРИВАТЬ КАК УНИКАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ, ВЫПОЛНЯЕМЫЙ С УЧЕТОМ ОСОБЕННОСТЕЙ ВАШЕЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ.

Проведение оценки

При проведении оценки есть несколько потенциальных источников ошибок:

  1. Эффект «нимба» – тенденция распространять один положительный аспект на оценку всего поведения (видеть во всем только хорошее – «нимб святого»).
  2. Эффект «рогов» – тенденция распространять один отрицательный аспект на оценку всего поведения (видеть во всем только плохое – «рога черта»).
  3. «Средняя» тенденция — стремление при оценке выбирать «среднее» значение, чтобы избежать необходимости обосновывать слишком низкие или слишком высокие баллы.
  4. Снисходительность – тенденция смотреть на то, как ведут себя окружающие, в целом положительно.
  5. Суровость – тенденция смотреть на то, как ведут себя окружающие, в целом отрицательно.
  6. Первые впечатления – тенденция опираться в основном на первые впечатления и не принимать во внимание последующие факты, свидетельствующие об обратном.
  7. Свежие впечатления – тенденция опираться в основном на последние впечатления и не принимать во внимание ранее полученные факты, свидетельствующие об обратном.
  8. Стереотипы – тенденция искажать оценку фактического поведения на основании личных пристрастий и предубеждений.

Резюмирование

После того как вы дали заключительную оценку в баллах каждой компетенции, следует написать по каждой из них отдельное резюме, в котором надо отразить ключевые моменты наблюдения. Задача – подкрепить и обосновать данную вами оценку. Кроме того, вы получите наглядный материал для обратной связи с участниками ролевой игры, сможете четко и детально объяснить им свою позицию и свои выводы. В дальнейшем эти материалы помогут вам принять окончательное решение при выборе будущего сотрудника из нескольких кандидатов.

Кандидат не хочет играть…

Не все соискатели с радостью отзываются на предложение работодателя инсценировать ситуацию. У кого-то такое предложение может вызвать скептическую реакцию, что объяснимо. Часто люди путают ролевую игру и психологическое тестирование, которое одно время было очень популярно в ряде российских компаний. При этом использовали этот метод порой неграмотно, не видя за строками теста хороших специалистов. И такие тесты отпугивали немало хороших специалистов. Корпоративный психолог или работодатель могли задать множество вопросов, которые никак не были связаны с профессиональными компетенциями соискателя, а касались, скорее, его личной жизни. В результате у человека складывалось впечатление, что он находится не в офисе серьезной компании, а в кабинете психотерапевта.

Лучше рассказать про ролевую игру заранее, анонсировав ее как метод тестирования компетенций. Конечно, кандидат не должен заведомо знать сюжет игры. Он озвучивается в процессе собеседования. При этом сюжет должен быть максимально приближен к тем ситуациям, в которых сотрудник может оказаться, заняв желаемую позицию, тогда он будет понимать, зачем нужна ролевая игра, а работодатель увидит именно те компетенции, которые нужны на данной позиции.

Ролевая игра — один из самых действенных методов тестирования персонала. Она дает уникальную возможность увидеть компетенции кандидата на практике, моделируя самые разные рабочие ситуации. В то же время не все ролевые игры одинаково эффективны. Чтобы выявить нужные компетенции соискателя, очень важно грамотно составить правила ролевой игры, четко сформулировать задания для каждой позиции, определить для себя основные критерии оценки. Без специальных знаний и навыков даже самому опытному HR-специалисту и руководителю сделать это будет очень непросто. Я готов поделиться своим опытом по организации ролевых игр, помочь в подготовке их инсценировки именно для вашей компании, предостеречь от возможных ошибок и неудач.

ВЫВОД

Процесс разработки системы найма сотрудников нужно рассматривать как уникальный проект, выполняемый с учетом особенностей вашей торговой сети – вашей стартовой ситуации, вашего целеполагания, имеющихся у компании ключевых компетенций, и, собственно, компетенций, которые организации нужно приобрести в результате ввода новой системы отбора сотрудников с требуемыми ценностями. Этот проект должен выполняться на основе уже существующих в индустрии наработок и шаблонов, которые как раз и были предложены вашему вниманию.

Важно отметить, что введение процессного рекрутмента будет эффективно, если внедрить и смежные процессы – адаптацию сотрудников, их обучение на рабочем месте, ежегодную оценку, систему развития компетенций.