Как попасть в сеть? 
4 правила и 9 советов для поставщика

Соавтор: Василий Лепский — руководитель отдела продаж, Riston.  До прихода в Riston работал федеральным менеджером по закупкам категории «Бакалея» в Х5 Retail Group, менеджером по работе с ключевыми клиентами BASF, менеджером по работе с национальными ключевыми клиентами ГК «Разгуляй», менеджером по продажам компании «КристаллЛефортово».

 Опубликовано в marketing-magazine.ru 2013.

 

В отличие от 90-х, когда балом правили производители, сегодняшний рынок –  это рынок сетей. Хотя в сложившихся условиях у поставщика и у закупщика одна цель: дать покупателю выбор и хороший товар по отличным ценам. И задача тоже одна: каким-то образом увеличивать продажи при той же норме прибыли.

Чтобы усилить свой бренд, давая потребителям доступ к нему через сети, необходимо быть креативным, информированным и полезным. Предлагаю вашему вниманию 4 главных правила и 9 советов, которым должен следовать каждый поставщик, чтобы выстроить достойное стратегическое взаимодействие с клиентом и закупщиком.

1. Создайте себе имидж

Для того чтобы выстроить стратегическое взаимодействие, надо, чтобы тебя воспринимали как достойного партнера. Необходимо последовательно отстаивать свою позицию, что покажет клиенту твою силу и позволит избежать лишнего давления в будущем. Если байеру поставили задачу собрать сто тысяч долларов, то он будет получать эти деньги у тех, кто никогда не отказывает, – это экономит нервные клетки. И именно байер является главным человеком в отношениях с сетью. Так что отношения с ним нужно выстраивать обязательно.

Ведение переговоров является важной составляющей, но их успешность куется заранее. От того, насколько качественно вы сделали презентацию, насколько в своем предложении попытались удовлетворить корпоративные и персональные нужды байера, насколько предусмотрели все возражения и насколько подготовились к их преодолению, зависит реализация ваших планов.

2. Решите куда идти

Прежде чем начинать выстраивать общение с сетями, нужно обозначить приоритеты. Иногда лучше работать с двумя-тремя топ-10 сетями, но без сбоев, чем со всеми, не обеспечив их при этом интересным для покупателя продуктом и не имея возможности поставить его в нужном количестве с должным логистическим и документальным сопровождением. Очень важно выбрать эти сети, выстроить с ними взаимодействие, став стратегическим партнером, понять их внутренние потребности: ваши цели и подходы не должны противоречить друг другу, в частности, это касается целевой аудитории.

Есть и более инженерные параметры, по которым нужно приоритезировать сети:

  • Возможность сетей обеспечить необходимый объем поставок на своих условиях, выдерживая требуемые сроки годности и другие параметры;
  • Ваша возможность обеспечить качественный документооборот на этих объемах и провести необходимую оперативную работу по торговым вопросам и промоактивностям;
  • Удобство по логистике, географии;
  • Реальная платежеспособность;
  • Возможность обеспечить вам требуемый уровень рентабельности с учетом необходимых авансовых платежей, потенциальных штрафов и т.д.;

3. Не забывайте о маркетинге

Еще до входа в сеть нужно задаться следующими маркетинговыми вопросами:

  • Будет ли этот товар приносить прибыль, или своим присутствием на полке он даст возможность заработать другому продукту?
  • Не будет ли товар своей ценой на полке портить ваши отношения с другими ритейлерами? Иначе говоря, увидев более низкие цены на полке своего конкурента, попросят ли другие ваши клиенты дополнительную скидку?
  • Эффективно ли будет использоваться маркетинговый фонд с точки зрения развития бренда в данной сети?

Каждый из крупных розничных игроков имеет свою бизнес-философию и стратегию ее выполнения. Соответственно, ваши коммерческие предложения должны быть тем прибыльнее, чем успешнее вы удовлетворите стратегическую потребность розничной сети. Поэтому, исходя из общеизвестной политики компании, не предпринимайте таких действий, как например:

  • Не говорите «Метро», что метро-юниты не нужны. Они прекрасно знают это сами, но не могут убедить в этом штабквартиру в Германии.
  • Не предлагайте «Азбуке Вкуса» провести промо на товар, у которого подходит срок годности. Покупатели этой сети переплачивают вдвое только за то, чтобы быть уверенными, что товар наисвежайший.
  • Если клиент использует стратегию HiLo («высокая регулярная цена в комбинации с промоценой»), не нужно предлагать ему самую низкую цену и уверять при этом, что денег на ценовые акции у вас нет, что скидки размывают целостность вашего бренда, и приводить в пример «Ашан» с их политикой EDLP («каждый день низкая цена»).

Прежде чем поставлять свою продукцию в сети, оцените ее потенциальную рентабельность, ведь магазин –  это не полигон для испытаний товаров, в которых вы сомневаетесь

4. Обратите внимание на продукт

Нельзя отрицать, что даже при проведении грамотной маркетинговой политики некоторые товары обречены на провал. Поэтому прежде чем поставлять свою продукцию в сети, оцените ее потенциальную рентабельность, ведь магазин – это не полигон для испытаний товаров, в которых вы сомневаетесь. Продукт должен продаваться в реальной жизни с розничных полок, а не только в сладком сне директора по маркетингу, и соответствовать существующим потребностям покупателей.

Приведу пример. Однажды компания поставила нам, продавцам, задачу продвигать вафельные торты с фруктовыми вкусами. Мы ставили дисплеи в супермаркетах рядом с выкладкой яблок, апельсинов и т.д. Но почему-то наши фруктовые торты никто не покупал. Маркетологам понадобился целый год, чтобы признать ошибку. Думаю, у многих компаний есть продукты, которые не окупили и не окупят сделанных в них инвестиций.

Поставщик – байер – сеть

Для большинства сотрудников отделов продаж принципы работы внутри этой цепочки подобны китайской грамоте. К сожалению, в современных реалиях российского рынка коммуникация участников этого тройственного диалога действительно порой осуществляется по неподвластным логике и целесообразности правилам игры, становясь для многих если не неизбежным злом, то аксиомой.

Что нужно знать продажнику, вступающему на этот путь, чтобы не сбиться с намеченного курса коммерческой политики компании, завязать эффективные деловые отношения и оставаться интересным для закупщика?

1. Проведите предварительное исследование

Для полноценной работы с сетью вам нужно знать:

  • В какую ценовую корзину вы входите (например, в сети X5 Retail Group есть три ценовые корзины, накладывающие разные требования на продукт по его цене на полке, оборачиваемости и наличию поддерживающих промоакций).
  • Каковы критерии оценки ввода нового товара на ассортиментном комитете?
  • В случае мультиформатности сети, кто принимает решение по каскадированию ассортиментной матрицы по форматам?
  • Каким сетям в Москве не нужен мерчандайзинг (сотрудники магазина выложат товар лучше)?

Для каждой сети, с которой вы работаете, необходимо составить карты ключевых бизнес-процессов, например, детальное описание алгоритма проведения акций, паллетирования и сопроводительной документации.

Однако порой производители не уделяют должного внимания даже базовым вещам. Например, однажды в «Центре Закупок Сетей» на одном из бизнес-форумов, где встречались производители и байеры крупнейших сетей, поставщики презентовали свой товар. Каждому давалось пять минут на презентацию. Во время представления товара один поставщик спросил байера «Метро»: «А сколько у вас магазинов?» Мне было искренне смешно: видимо, этот человек не умеет пользоваться интернетом.

В одной из компаний, которую я консультировал, был менеджер, который узнавал о количестве магазинов в сети «Ашан» только тогда, когда клиент в конце года выставлял счет за листинг новых торговых точек.

Подобные пробелы ведут к недоверию со стороны байера, что негативно сказывается на дальнейших отношениях с закупщиком и на всей стратегии поставки.

2. Оцените рынок

Разработка стратегии продвижения продукта в торговых сетях требует всесторонней оценки не только его потребительских и конкурентных качеств, но и реальных механизмов, действующих в определенном сегменте рынка «здесь и сейчас», вплоть до дополнительных возможностей собственников бизнеса. Ключевыми являются следующие факторы:

  • Общая адекватность пакета предложений потребностям рынка;
  • Ассортиментный и ценовой аспекты товара, требующие отдельного мониторинга и позволяющие оценить как плюсы, так и минусы продукта;
  • Выявление, а зачастую и формирование конкурентных преимуществ, часто связанное с необходимостью проработки компанией своих возможностей по инвестициям;
  • Логистические (кроссдокинг, прямые поставки и др.) и маркетинговые аспекты (эксклюзивность и др.).

На первой встрече с байером задавайте вопросы:

  • О механизме принятия решения контрактования нового поставщика;
  • О критериях выбора поставщика;
  • О конкуренции в вашей продуктовой группе;
  • Об условиях, на которых работает сеть;
  • О принципах ассортиментной и ценовой политики;
  • По каким KPI оценивают коммерческий отдел;

Продукт должен продаваться в реальной жизни с розничных полок, а не только  в сладком сне директора по маркетингу, и соответствовать существующим потребностям покупателей

Вопросы могут быть и более конкретными:

  • Какова целевая выручка в категории в расчете на SKU?
  • Какова плановая рентабельность в категории?
  • Каков план по количеству артикулов на категорию?

Такие вопросы нужно мотивировать очень просто: знание этих тем поможет вам фокусно составить коммерческое предложение для данной сети.

В деловой переписке следуйте действующему этикету и следите за стилем сообщения – это не прихоть,  а жизненная необходимость

3. Формулируйте четко

Забота о других – черта лидера. Фред Кофман,  «Осознанный бизнес»

Ежедневно среднестатистический закупщик общается с 20-50 поставщиками по разным товарам и даже категориям. Не забывайте и не стесняйтесь лишний раз поинтересоваться у байера, когда он будет готов уделить время вам. Даже великий Цезарь знаменит не тем, что делал десять дел одновременно, а тем, что, как никто, умел быстро переключаться. Вы на самом деле искренне и глубоко убеждены, что на том конце цифрового «телефонного провода» находится именно такой гений мыслительной гибкости, который 30 секунд назад разговаривал о сахаре, а сейчас внимательно выслушает увлекательную лекцию о чипсах, положит трубку и задумается о масле?

В действительности, ключевой является не столько проблема поиска верных формулировок, описывающих преимущества продукта, сколько сам процесс установления контакта и ведения диалога с представителем сети. Что именно выстрелит? Какой механизм сработает наверняка?

На электронную почту закупщика ежедневно приходит более ста писем с предложениями, а, принимая во внимание наличие внутрикорпоративной переписки и сообщений от актуальных партнеров, стоит ли удивляться, что 99% таких презентаций моментально отправляется в корзину?

Поэтому, перед тем как написать, надо сформулировать свои мысли так, чтобы байер по прочтении четко понимал суть вашего обращения, а не ломал голову над тем, что все-таки имелось в виду.

Делитесь с байером конкретной информацией. В реалиях нашего рынка неоднократно сталкивался с тем, как менеджер по работе с ключевыми клиентами старается создать ролик о своей компании, о товаре. Но в 90% случаев важной информации там попросту нет. Закупщику не нужно в головной презентации видеть технические характеристики производственных цепочек вашего оборудования, если это не влияет на цену и инновационность продукта. Его интересуют ваши прогнозы по выручке и марже, а также механика ваших расчетов, маркетинг и прочее. Вы ставите на полку не оборудование, а товар для конечного потребителя.

Коммерческое предложение должно складываться из нескольких компонентов:

  • информация о компании: опыт работы с сетями, статистика;
  • описание, какую потребность клиента вы закрываете;
  • описание товара с точки зрения выгод клиента;
  • маркетинговые инвестиции, промокалендарь;
  • прогноз результатов совместной деятельности;
  • за счет чего будет расти категория.

4. Не оставляйте недоговоренностей

В переговорах есть такое понятие, как «зона умолчания»: вы считаете, что ваш визави имеет такой же взгляд на окружающий мир, как и вы. Но это не совсем правильно.

Допустим, вы оцениваете продажи с НДС, чтобы было удобнее считать полочную цену, а байер – без НДС, как у него стоит в плане. Вы договорились о некой сумме на переговорах, потом разошлись каждый при своем. В итоге победит тот, у кого больше рыночная сила.

Поверьте, проговаривать нужно все. Например: как определяется фронтальная маржа? Определение в сети могло поменяться, а вам потом придется долго доказывать, что имелось в виду. В этом и есть вред сленга: по разную сторону баррикад он может быть разным. Понять и проговорить все спорные моменты с закупкой необходимо сразу, а не тогда, когда процесс уже запущен и байер переключился на следующий блок работы. Если на переговорах все аспекты обсудить не удалось, укажите это в протоколе. Не всегда и не всем удается с первого раза все досконально проговорить, ограниченность встречи по времени заставляет нас всех затрагивать только наиболее важные моменты.

5. Соблюдайте деловой этикет

Необходимо соблюдать деловой этикет. Следование определенным правилам вовсе не означает обидное «ложиться под клиента». Не будет лишним узнать расписание вашего партнера, чтобы понимать для себя, когда ему удобно говорить и в какое время лучше сделать звонок. Поверьте, звонки каждый день в десять утра, когда у байера планерка, не добавят счастья ни вам, ни ему. Отвечайте на его письма сразу после получения. Вполне вероятно, что через час ваш партнер успеет переключиться на другую подкатегорию и про ваши дела просто забудет.

В деловой переписке следуйте действующему этикету и следите за стилем сообщения – это не прихоть, а жизненная необходимость. Правильное письмо с понятным вступлением, описанием проблемы, структурированной основной частью и побудительным заключением понять гораздо проще, чем абракадабру, перенасыщенную разговорной речью и сленгом. Есть такой принцип: тот, кто продает, должен быть чуть более деловым, чем тот, кто покупает. Это отражается и в переписке. Проводя аналогию с одеждой, можно сказать, что, если байер носит майку, наденьте рубашку, а если на нем рубашка – берите галстук.

Проводя аналогию с одеждой, можно сказать, что, если байер носит майку, наденьте рубашку, а если на нем рубашка – берите галстук.

6. Ловите момент

Помните про тайминг. Многие годовые контракты (имеется в виду коммерческий год) для закупщика являются палочкой-выручалочкой при закрытии отчетного периода. Будьте в курсе системы закрытия таких периодов и планируйте встречи для пересмотра контрактных условий так, чтобы у вас оставалось время на «реслинг» в переговорах. Ваше предложение должно подталкивать байера к мысли, что факт контракта приблизит его к закрытию периода. Если у байера годовой бонус, приходите с предложением в конце закрывающегося года, а не в начале следующего.

Чтобы понять стратегически, нужно ли в данный конкретный момент делать те или иные изменения в категории, закупщик регулярно анализирует рынок и делает прогноз по таким основным критериям, как маржинальность, инвестиции и выгодозамена ассортимента. Опередите его решение о поиске вариантов по улучшению показателей, анализируйте рынок с тех же позиций и «продавайтесь» именно в тот момент, когда в вас нуждаются.

7. Используйте лучшие IT-решения

Инфраструктура поставщика должна быть готова и к высоким стокам, и к внезапным пиковым всплескам производства под промо сети. А значит, необходимо обеспечить бесперебойную службу получения и подтверждения заказов (многие сети настаивают на том, чтобы это происходило в течение нескольких часов). И это понятно: если товар не привезете вы, это сделает кто-то другой. Как правило, на предприятии стоит система электронного обмена данными с клиентом (EDI), которая должна быть интегрирована в вашу ERP. Проще говоря, байер набивает и отправляет заказ в своей учетной программе, и через десять минут он должен быть у вас (в программе 1С, SAP и т.д.). Важно, чтобы при этом вы получали копию заказа на электронную почту, а также SMS на мобильный телефон. То же самое касается актов недостачи и пересортицы при приемке товара на РЦ сети: исправленная накладная должна приходить к вам в таком виде, чтобы было можно оперативно реагировать на возникшую проблему.

8. Заполняйте карточки клиентов

Торговых представителей, работающих с традиционной розницей, учат использовать карточки клиентов. Очень распространены «карты роста» – в карточке клиента из визита в визит заполняются колонки заранее согласованные KPI (ключевые показатели деятельности). В первых колонках записывают наиболее значимые показатели, таким образом, цель на визит определяется просмотром колонок слева направо (наибольшее отклонение от целевого значения и становится целью).

Подобные карточки не менее эффективны и при работе с ключевыми клиентами. Но, к сожалению, руководство зачастую лишь говорит об их важности, а после дискуссий на тему внешнего вида и содержания дело затормаживается. С одной стороны, его можно понять: если не пишутся протоколы встреч, какие тут карточки. С другой стороны, во время предоставления консультаций в одном из интернет-магазинов я отметил, что отдел по работе с ключевыми клиентами коллцентра заносил абсолютно всю информацию, включая письма, содержание телефонных разговоров о предпочтениях клиентов и т.д. в свою CRM. Позже они не раз наглядно демонстрировали, как эта информация эффективно используется в каждом телефонном разговоре.

9. Переговоры – это еще не все!

Следите за полкой! Однажды мой коллега выиграл годовые переговоры. «Выиграл» означает «не принял ни одного из предложений сети». Он появлялся в сети раз в год, поэтому не мониторил детали и не заметил, что некоторые его SKU заказывались все реже, а на полках появились прямые конкуренты, причем даже в неглубоких категориях. Через три месяца из 18 SKU на полке остался всего один. Что же произошло? Если раньше байер выводил товар неугодного поставщика импульсивно, за один день, в назидание остальным, то сейчас в каждой сети существует стратегия вывода поставщика. Например, в сети, откуда вывели наш продукт, если поставщик не идет ни на какие уступки, не проявляет активности по продвижению товара и поддержке продаж, проводится оценка его заменимости, смотрятся ключевые показатели продаж и потребительские свойства ротируемого продукта, делается финансовый анализ прибыльности категории в случае полной замены.

Итак, если вас вдруг вывели или заблокировали часть ассортимента, попробуйте получить от закупки исчерпывающий ответ на вопрос «Почему?». На это должны быть явные или скрытые причины. Для байера это иногда может стать инструментом давления при принятии окончательного решения по инвестиционному портфелю контракта. Но если выясняется, что статистика по ассортименту отрицательная, а товарооборот падает, ожидать положительных отзывов от закупщика не стоит. Нужно было своевременно оценить бедственность положения, сделать маркетинговые вливания в товар, показать закупке свою активность в спасении показателей и старание вытянуть продукт на тот уровень, который вы обсуждали с байером во время деловых встреч. Статистика по товару – основной защитный прием поставщика, поэтому если он чувствует клиента и понимает свое место в сети, то внезапно «черную метку» не получит.

Вывод: даже в случае, если вы блестяще провели переговоры, внимательнее смотрите за полкой и чаще общайтесь с байером, пока изменения в ассортиментной матице не стали необратимыми.

Статистика по товару – основной защитный прием поставщика, поэтому если он чувствует клиента и понимает свое место в сети, то внезапно «черную метку» не получит

Х-фактор

Без умения нравиться никто ничего не добьется. Ф. Честерфилд

Конечно, одной бизнес-этики, которую я описал, для достижения целей компании недостаточно. Нужны еще и эффективные переговорщики. Иногда навыки продаж и переговоров кажутся людям чем-то, что нельзя усовершенствовать. Это равноценно заблуждению, что спортсмены мирового класса уже рождаются победителями. И только сами спортсмены знают, как тяжело им добиваться побед, какими изнурительными бывают тренировки, сколько времени было посвящено соревнованиям и подготовке к ним. То же касается и продаж – есть арсенал великолепных тренингов, которые дадут хороший старт, а далее упорная ежедневная работа с сетями делает из талантливых продавцов лучших в индустрии переговорщиков.